THE MUBARACK WAY – 08 DE MARÇO DE 2018
POR QUE EMPRESAS TÊM DESEMPENHOS TÃO DIFERENTES ENFRENTANDO AS MESMAS CONDIÇÕES DE MERCADO

Sinopse

É comum gerentes e executivos atribuírem maus resultados às vicissitudes do mercado, porém este argumento é totalmente equivocado. Neste artigo, leia a história de dois exploradores do início do século XX e entenda por que algumas empresas prosperam nas mesmas condições de mercado onde a maioria naufraga.

Vamos começar com uma história real publicada por Jim Collins em Great by Choice:

“Você é um Amundsen ou um Scott?

Em outubro de 1911, duas equipes de exploradores fizeram seus últimos preparativos em sua busca para serem as primeiras pessoas na história moderna a chegar ao Pólo Sul. Para uma equipe, seria uma corrida para a vitória e um retorno seguro para casa. Para a segunda equipe, seria uma derrota devastadora, atingindo o pólo apenas para encontrar as bandeiras de seus rivais plantadas 34 dias antes, seguidas de uma corrida por suas vidas - uma corrida que perderam no final, o inverno avançado os engoliu. Todos os cinco membros da segunda equipe de Robert Scott morreram, cambaleando pela exaustão, sofrendo dores e morrendo de congelamento, e depois congelaram até a morte, já que alguns escreveram seus diários e anotações para os entes queridos. Os líderes das duas expedições tinham experiências muito parecidas. Aqui temos dois líderes de expedição - Roald Amundsen, o vencedor, e Robert Falcon Scott, o perdedor - de idades semelhantes (39 e 43) e com experiência comparável. Amundsen e Scott iniciaram suas respectivas jornadas para o Pólo no mesmo período, ambos voltados para uma ida e volta de mais de 1.400 milhas em um ambiente incerto e implacável, onde as temperaturas poderiam facilmente chegar a 20 ° abaixo de zero, mesmo durante o verão, piorado por tempestades e a força os ventos. E tenha em mente, isso foi 1911. Eles não tinham meios de comunicação modernos para chamar de volta ao acampamento base - sem rádio, sem celulares, sem links de satélite - e um resgate teria sido altamente improvável no pólo sul se eles cometessem muitos erros. Um líder liderou sua equipe na vitória e segurança. O outro levou seu time a derrotar e à morte. O que separou esses dois homens? Por que um deles conseguiu um sucesso espetacular em um conjunto tão extremo de condições, enquanto o outro não conseguiu sequer sobreviver? É uma questão fascinante e uma viva analogia para o nosso tópico geral. Aqui temos dois líderes, tentando conquistas extremas em um ambiente extremo. E verifica-se que os líderes comerciais da 10X em nossa pesquisa se comportaram muito bem como Amundsen e os líderes de comparação se comportaram muito mais como Scott.

Nota: Jim Collins chama de 10X às empresas com lucro maior de 10 vezes em relação a um grupo de comparação – empresas do mesmo segmento e com desempenho medíocre no mesmo período de tempo, sob as mesmas condições de mercado.

Amundsen e Scott alcançaram resultados dramaticamente diferentes, não porque enfrentassem circunstâncias dramaticamente diferentes. Nos primeiros 34 dias de suas respectivas expedições, de acordo com Roland Huntford em seu excelente livro The Last Place on Earth, Amundsen e Scott tiveram exatamente a mesma proporção, 56%, de dias úteis a dias de tempo ruim. Se eles enfrentaram o mesmo ambiente no mesmo ano com o mesmo objetivo, as causas de seus respectivos êxitos e fracassos simplesmente não podem ser atribuídas ao meio ambiente. Eles tiveram resultados divergentes principalmente porque exibiram comportamentos muito diferentes. Assim, também, com os líderes em nosso estudo de pesquisa. Como Amundsen e Scott, nossos pares correspondentes eram vulneráveis aos mesmos ambientes ao mesmo tempo. No entanto, alguns líderes provaram ser 10Xers, enquanto os líderes do outro lado não o foram.

Vamos primeiro ver o que não encontramos sobre 10Xers em relação às suas comparações menos bem sucedidas: não são mais criativos. Eles não são mais visionários. Eles não são mais carismáticos. Eles não são mais ambiciosos. Eles não são mais abençoados pela sorte. Eles não são mais tomadores de risco. Eles não são mais heróicos. E eles não são mais propensos a fazer movimentos ousados. Para ser claro, não estamos dizendo que aos 10Xers faltaram intensidade criativa, ambição feroz ou a coragem de apostar grande. Eles exibiram todos esses traços, mas também as suas comparações menos bem sucedidas tiveram este comportamento.

Então, como os 10Xers se distinguiram? Primeiro, harmonizam um paradoxo de controle e não controle. Por um lado, 10Xers entendem que eles enfrentam incerteza contínua que não podem controlar e não podem prever com precisão aspectos significativos do mundo ao seu redor. Por outro lado, eles rejeitam a idéia de que as forças fora do seu controle ou eventos casuais determinarão seus resultados; Eles aceitam a responsabilidade total por seu próprio destino.

10Xers então trazem essa idéia para a vida real através de um trio de comportamentos essenciais: disciplina fanática, criatividade empírica e paranóia produtiva. E todos lideraram suas equipes com um surpreendente método de autocontrole em um mundo fora de controle.

The 20-Mile March

Imagine que você está de pé com os pés no Oceano Pacífico em San Diego, olhando para o interior. Você está prestes a embarcar em uma caminhada de 3.000 milhas, de San Diego até a ponta do Maine. No primeiro dia você marcha 20 milhas, deixando a cidade.

No segundo dia você marcha 20 milhas. E, novamente, no terceiro dia você marcha 20 milhas, entrando no calor do deserto. Está quente, mais de 100 ° F, e você quer descansar na calma da sua barraca. Mas você rejeita o descanso. Você se levanta e você caminha 20 milhas.

Você mantém o ritmo, 20 milhas por dia.

Então o clima esfria, e você está em condições confortáveis com o vento às suas costas, e você poderia ir muito mais longe. Mas você contém sua vontade, modulando seu esforço. Você fica com suas 20 milhas.

Então você alcança as altas montanhas do Colorado e é atingido pela neve, vento e temperaturas abaixo de zero - e tudo o que você quer fazer é ficar na sua barraca. Mas você se levanta. Você se vestiu. Você marcha suas 20 milhas.

Você continua o esforço - 20 milhas, 20 milhas, 20 milhas - então você atravessa as planícies, e é a primavera gloriosa, e você pode ir 40 ou 50 milhas em um dia. Mas você não. Você sustenta seu ritmo, marchando 20 milhas.

E eventualmente, você chega ao Maine.

Agora, imagine outra pessoa que começa com você no mesmo dia em San Diego. Ele fica entusiasmado com a jornada e registra 40 milhas no primeiro dia.

Esgotado do seu primeiro dia gigantesco, ele acorda com temperaturas de 100 ° F. Ele decide sair até o tempo esfriar, pensando: "Eu vou compensar quando as condições melhorarem". Ele mantém este padrão - grandes dias com boas condições, choramingando e esperando na sua barraca em dias ruins - enquanto se desloca pelo oeste dos Estados Unidos.

Pouco antes das altas montanhas do Colorado, ele recebe uma onda de clima excelente e ele sai todo dia, fazendo um registro de 40 a 50 milhas para recuperar o terreno perdido. Mas então ele atinge uma enorme tempestade de inverno completamente exausto. Isso quase o mata e ele se abaixa na sua tenda, esperando pela primavera.

Quando a primavera finalmente vem, ele emerge, enfraquece-se e tropeça em direção ao Maine. Quando ele entra em Kansas City, você, com sua implacável marcha de 20 milhas, já chegou à ponta do Maine. Você ganha por uma enorme margem.

O caso da Stryker

Agora, pense no fabricante de equipamentos médicos Stryker como uma empresa de 20 milhas de março.

Quando John Brown se tornou CEO da Stryker (SYK) em 1977, estabeleceu deliberadamente um benchmark de desempenho para impulsionar o progresso consistente: Stryker alcançaria 20% de crescimento de renda líquida a cada ano. Isso era mais que um mero alvo, um desejo ou uma esperança, um sonho ou uma visão. Era, para usar as próprias palavras de Brown, "a lei". Ele arraigou a "lei" na cultura da empresa, tornando-a um modo de vida. (Vinte por cento pode parecer uma barra alta, mas para uma pequena empresa em uma indústria explosiva, foi possível.)

Brown criou o "Prêmio Snorkel", dado aos que ficaram para trás; 20% era a marca d'água, e se você estivesse abaixo, precisava de um snorkel. Imagine receber um snorkel montado de John Brown para pendurar na sua parede para que todos possam ver que correm o risco de se afogar. As pessoas trabalharam arduamente para manter o snorkel fora de suas paredes.

Brown criou o "Prêmio Snorkel", dado aos que ficaram para trás; 20% era a marca d'água, e se você estivesse abaixo, precisava de um snorkel. Imagine receber um snorkel montado de John Brown para pendurar na sua parede para que todos possam ver que correm o risco de se afogar. As pessoas trabalharam arduamente para manter o snorkel fora de suas paredes.
As reuniões anuais de revisão de divisão da Stryker incluíam o café da manhã de um presidente. Aqueles que atingiram sua Marcha de 20 milhas foram para a mesa do café da manhã de John Brown. Aqueles que não, foram para outro café da manhã. "Eles estão bem alimentados", disse Brown, "mas não é aquele em que você quer ir".
Se sua divisão se atrasasse por dois anos seguidos, Brown inseriria-se para "ajudar", trabalhando o tempo todo para "ajudar" você a voltar ao bom caminho. "Chegamos a um acordo sobre o que deve ser feito para corrigir o problema", afirmou Brown. Você tem a impressão distinta de que você realmente não quer precisar da ajuda de John Brown. De acordo com o Investor's Business Daily, "John Brown não quer ouvir desculpas. Mercados ruins? As taxas de câmbio estão prejudicando resultados? Não importa". Descrevendo os desafios que a Stryker enfrentou na Europa devido em parte às taxas de câmbio, um analista observou: "É difícil saber quanto [o problema] era externo. Mas, em Stryker, isso é irrelevante".

Desde o momento em que John Brown se tornou CEO em 1977 até 1998 (quando a empresa de comparação, USSC, desapareceu como uma empresa pública), e excluindo um ganho extraordinário de 1990, Stryker atingiu seu objetivo da marcha de 20 milhas em mais de 90% do tempo. No entanto, por toda essa pressão auto-imposta, Stryker tinha uma restrição auto-imposta igualmente importante: nunca ir longe demais, nunca crescer demais em um único ano. Imagine a pressão de Wall Street para aumentar o crescimento quando seu rival direto cresce mais rápido que sua empresa. Na verdade, Stryker cresceu mais lentamente que USSC mais da metade do tempo. De acordo com a Transcrição de Wall Street, alguns observadores criticaram Brown por não serem mais agressivos. Brown, no entanto, escolheu conscientemente manter a Marcha de 20 milhas, independentemente de críticas que o exortassem a crescer a Stryker a um ritmo mais rápido nos anos de boom.

John Brown entendeu que, se você quiser alcançar um desempenho consistente, você precisa de ambas as partes de uma Marcha de 20 milhas: um limite inferior e um limite superior, um obstáculo que você pula e um teto que não vai subir acima, a ambição de alcançar e o autocontrole para reter.

O caso da Southwest: restrições radicais

Quando começamos este estudo, pensávamos que poderíamos ver os vencedores da 10X responderem a um mundo volátil e em rápida mudança, cheio de novas oportunidades, buscando um crescimento agressivo e fazendo avanços radicais, atraindo e andando no próximo Big Wave, uma e outra vez. E sim, eles cresceram, e eles buscaram oportunidades espetaculares à medida que cresciam. Mas os casos de comparação menos bem sucedidos perseguiram um crescimento muito mais agressivo e realizaram grandes aventuras de mudança radical em muito maior grau do que os vencedores de 10X. Os casos de 10X exemplificaram o que chamamos de conceito da marcha de 20 milhas, atingindo marcadores de desempenho passo a passo com grande consistência durante um longo período de tempo e os casos de comparação não.

A Marcha de 20 milhas é mais do que uma filosofia. Trata-se de ter mecanismos de desempenho concretos, claros, inteligentes e rigorosamente perseguidos que o mantenham em trilha. A Marcha de 20 milhas cria dois tipos de desconforto auto-imposto: (1) o desconforto do compromisso inabalável com o alto desempenho em condições difíceis e (2) o desconforto de reter em boas condições.

A Southwest Airlines, por exemplo, exigiu lucro todo ano, mesmo quando toda a indústria perdeu dinheiro. De 1990 a 2003, a indústria aérea da América como um todo obteve lucro em apenas seis dos 14 anos. No início dos anos 90, perdeu US$ 13 bilhões e licenciou mais de 100 mil funcionários; a Southwest continuou a ser lucrativa e não licenciou uma só pessoa. Apesar de uma epidemia quase crônica de problemas nas companhias aéreas, incluindo falências de algumas das principais operadoras aéreas, a Southwest gerou lucro a cada ano por 30 anos consecutivos.

Por que 20-Mile Marchers vencem

A marcha de vinte milhas aumenta as chances a seu favor por três razões. Primeiro, ela constrói confiança na sua capacidade de se comportar bem em circunstâncias adversas. A confiança não vem de discursos motivacionais, inspiração carismática, exercícios selvagens, otimismo infundado ou esperança cega. Taciturno, discreto e reservado, John Brown na Stryker evitou tudo isso. A Stryker ganhou a sua confiança pela realização real, realizando padrões de desempenho rigorosos ano após ano, independentemente das condições do setor. Realizar uma Marcha de 20 milhas, de forma consistente, nos bons e nos maus tempos, cria confiança. O desempenho tangível diante da adversidade reforça a perspectiva 10X: somos responsáveis pela melhoria do desempenho. Nunca culpamos a circunstância; nunca culpamos o meio ambiente.

Em segundo lugar, 20-Mile Marching reduz a probabilidade de uma catástrofe quando você é atingido por perturbações turbulentas. Em uma configuração caracterizada por imprevisibilidade, cheia de imensas ameaças e oportunidades, você não pode deixar-se exposto a eventos imprevistos. Se você estiver caminhando no brilho quente e confortável de um dia de primavera em uma trilha agradável, larga e errante perto de sua casa, você pode se prolongar demais e talvez seja necessário levar dois Advil para acalmar seus músculos doloridos quando terminar. Mas se você estiver escalando o Himalaia ou viajando para o Pólo Sul, ir muito longe pode ter consequências muito mais graves das quais você pode nunca se recuperar. Você pode ignorar a marcha de 20 milhas em tempos estáveis por um tempo, mas isto deixa você fraco e indisciplinado e, portanto, exposto quando os tempos instáveis vêm. E eles sempre virão.

Em terceiro lugar, a 20-Mile Marching ajuda você a exercer controle de si mesmo em um ambiente fora de controle. Em 12 de dezembro de 1911, Amundsen e sua equipe chegaram a um ponto a 45 milhas do polo sul. Ele não tinha ideia do paradeiro de Scott. Scott tinha tomado uma rota diferente ligeiramente para o oeste, então, para todos os efeitos, Amundsen pensava que Scott estava à frente dele. O tempo ficou claro e calmo, e sentado no alto de um plateau suave, Amundsen tinha condições perfeitas de esquiar e andar de trenó para o restante da viagem ao Polo Sul. Amundsen observou: "Vá e ande tão bem como sempre. O clima esplêndido - calma com luz do sol". Seu time viajou mais de 650 milhas, esticando um caminho direto sobre uma serra, subindo do nível do mar para mais de 10.000 pés. E agora, com a ansiedade de "Onde está Scott?" Se corresse, sua equipe poderia alcançar seu objetivo dentro de 24 horas em um forte empurrão. E o que Amundsen fez? Ele foi 17 milhas. Ao longo da viagem, Amundsen aderiu a um regime de progresso consistente, nunca indo muito longe no bom tempo, com o cuidado de ficar longe da linha vermelha de exaustão que poderia deixar sua equipe exposta, ainda assim pressionando em um clima desagradável para permanecer no ritmo. Amundsen ajustou sua equipe para viajar entre 15 e 20 milhas por dia, em uma marcha implacável para 90?sul. Quando um membro da equipe de Amundsen sugeriu que eles poderiam ir mais rápido, até 25 milhas por dia, Amundsen disse que não. Eles precisavam descansar e dormir de modo a reabastecer sua energia continuamente”.

Conclusão:

O que realmente diferenciou as empresas 10X e o grupo de comparação? Observemos, antes, alguns resultados:

Empresa 10 x Período do estudo Valor em 2002 de US$ 10k investidos no início do período de estudo Desempenho comparado com o mercado Desempenho comparado com o próprio segmento
Southwest 1967 – 2002 US$ 12 milhões 63.4 X o mercado 550.4 X seu segmento
Stryker 1977 - 2002 US$ 5.3 milhões 28 X o mercado 10.9 X seu segmento

Três comportamentos diferenciaram os 10Xers do grupo de comparação:
I – DISCIPLINA FANÁTICA;
II – CRIATIVIDADE EMPÍRICA;
III – PARANOIA PRODUTIVA.

O comportamento dos líderes Xers foi orientado primeiramente por uma disciplina fanática, cobrando resultados em tempos difíceis e evitando avanços ousados demais nos bons tempos. As equipes destas empresas acostumaram-se a ignorar tempos bons e tempos ruins e controlaram suas próprias vidas.

Segundo, toda a criatividade veio da prática, da vida no campo e não atrás de computadores. Aprender na vida real, com clientes reais, entendendo que resultados vêm apenas de aprendizado.

Terceiro, a paranoia produtiva faz com que os líderes nunca sejam pautados por ufanismos, arrogância e heroísmos, vetores orientadores de péssimos investimentos. Reforçar o caixa, sempre. Conseguir margens não apenas aumentando preços, mas reduzindo custos. E sempre com análise de riscos e planos B e C.

Se alguém discordar, que discuta com os dados e fatos da vida real.

Paulo Ricardo Mubarack
CEO and senior consultant
(+55) 51 98182712

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